ניהול לא לגאונים בלבד - עמוס שפירא

כיום נושבות רוחות חדשות בקרב מנהלים וחברות השקעה או שמה יש פה רק הפנמה של המנהלים לשינוי שחל בקרב חלק מהצרכנים והמשקיעים כדי לשרת את המדדים הפיננסיים. באף שיחה עם אנליסטים של שוק ההון לא נשאלתי על תרומת החברה לצדק החברתי , או לאיכות הסביבה. כאשר אנליסטים עשו בנצ׳מרק לביצועי החברה מעולם לא נעשתה השוואה של תרומת החברות לערכים חברתיים. כל המדדים עסקו במדדים פיננסיים. ברב המקרים מנכ"לים של חברות ציבוריות ישאפו למקסם את הרווח בכפוף לחוק ואתיקה, כי על זה הם נמדדים . הדרך היחידה להשפיע על התנהגות מנכ"לים היא דרך התנהגות צרכנים או רגולציה .

נתח שוק הוא מהמדדים החשובים ביותר לאורם, אני מאמין, יש לנהל את האסטרטגיה התחרותית של ארגונים. אולי החשוב שבהם הפרק הזה מביא ספור מהחיים איך מתקבלות החלטות מוטעות בחדרי ההנהלה. מה נאמר על ידי המשתתפים בדיון כשצריך לקבל החלטה אסטרטגית באשר לפעולת מתחרה ומה היה צריך להיאמר. זהו סיפור דמיוני אבל ממש סיפור מהחיים!

"היכולת של הארגון לגרום לכל עובד לחייך ודרך זה לגרום ללקוח לחייך היא יתרון אסטרטגי למי שמצליח". לא מעט מנהלים מכריזים בוקר וערב שהשרות הוא הדבר החשוב ביותר להצלחת הארגון . האם באמת השרות הוא תמיד הדבר החשוב ביותר ? האם זה נכון לחברה שעוסקת בפיתוח תרופות ? האם זה נכון לחברת תעופה שמוכרת טיסות זולות? האם לחברות אלה המחיר והעלות לא חשובים יותר מאשר השרות ? אז למה בכל זאת חברות רבות כל כך קובעות את השרות כנושא שמייצר להן יתרון אסטרטגי ? ואם זה אכן כך מה עושים עם זה ? על איזה שאלות צריך לענות באשר לשרות, ומה זה אומר לגבי התנהגות המנהלים הבכירים והמנכ"ל בראשם ?

משבר הקורונה יצר עניין רב בנושא ניהול משברים. בעברי יצא לי לנהל מספר משברים. אף אחד מהם לא היה דומה בעצמתו למשבר הקורונה ולמרות זאת ניתן להפיק מספר תובנות מהמשברים בעבר ומאופן ניהול משבר הקורונה עד היום. אחת התובנות הראשונות היא שבכל משבר יש מרכיב וודאות ואי וודאות בו זמנית.כל ארגון יכול להניח בוודאות שמשבר בא יבוא והשני שיש אי וודאות מוחלטת באשר לאיזה משבר יבוא ומתי יבוא. מה זה אומר ההערכות וניהול משבר ? על כך ועוד בפרק הזה ובעוד שני פרקים שעוסקים בניהול משברים

מיהו המתחרה העסקי שלך ?באיזה שוק עליך למדוד את נתח השוק שלך ? האם לואי וויטון ימדוד את נתח השוק שלו רק משוק תיקי היוקרה, או מכלל שוק התיקים או מכלל שוק אביזרי וביגוד היוקרה ? האם מותג כמו חיתולי הפרימיום האגיס ימדוד עצמו רק מול חיתולי הפרימיום פמפרס או מכלל שוק החיתולים. תשובה לא נכונה על השאלות האלו , יכולה ליצור נזק אסטרטגי לארגון . פרק זה הוא המשך לשני פרקים אחרים בערוץ שלי העוסקים בנתח שוק הראשון - נתח שוק ורווח הסבר לא לרואי חשבון והשני נתח שוק - סיפור מהחיים של טעות אסטרטגית . אפשר כמובן להעמיק בנושא, בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין הלקוח למותג של החברה? מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין החברה לעובדיה בדמות יחסי משפחה? מדוע מדינות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין האזרח למדינה? האמנם מזימה? על כל אלה בפודקאסט הזה ובספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מדדים ויעדים הוא מהנושאים הניהוליים נטולי ההילה והפחות חשובים כביכול . זאת טעות גדולה מדוע רשת הקואופ הרבוע הכחול, כשלה מול שופרסל ורמי לווי -שיווק השיקמה ,כאשר לכולם אותם מדפים ואותם קופות ומוצרים? מדוע וולמארט ניצחה את קי מארט וחיתולי האגיס ניצחו את חיתולי פמפרס בישראל ללא שלהאגיס היה ייתרון או פטנט יוצא דופן . במאה העשרים ואחת קשה ליצור פטנט או ידע בלעדי לאורך זמן. הייתרון של ארגונים נובע מאיכות ומהירות תהליכי הניהול . המדדים והיעדים הם מרכיב חשוב בתהליכי הניהול. אני רואה באי מדידה של תהליכים מרכזיים בארגון ככשל ניהולי חמור הנובע בהרבה מקרים מעצלות ואימפוטנציה ניהולית. בהרבה מקרים הסיבה ההתנגדות העיקרית היא זאת שלא אומרים אותה בגלוי -כי עולם ללא מדידה הוא עולם נעים וקל יותר בו ניתן לספר סיפורים ואגדות על הישגים, ללא צורך לחבר אותם לעובדות. את ההוכחה המתמטית לכך שדווקא העיסוק בדברים ה"משעממים " מהסוג של מדידה ויעדים יכול להביא, לא רק לשיפור, אלא לקפיצת מדרגה ממש בתוצאות ,אני מביא בפרק "דווקא העיסוק בפרטים המשעממים יכול ליצור קפיצת מדרגה -ההוכחה המתמטית". ולמרות זאת יש רשימה ארוכה של התנגדויות להטמעת מדדים ויעדים .את רשימת ההתנגדויות להפעלת מדדים ויעדים וההתמודדות איתן, אני מביא בפרק אחר בערוץ שעוסק בנושא ההתנגדויות למדדים ויעדים והדרך להתמודד איתן.

רב המנהלים מצהירים שהעובד הוא הנכס הכי חשוב והם חפצים ברווחתו. באותו הזמן חלק ניכר מהמנהלים מצהירים שהם מעדיפים שהעובדים לא יהיו מאורגנים? מדוע שתי ההצהרות האלה סותרות? בהרצאה בפני מנהלים ומנכ"לים אני אומר כי בהתארגנות עובדים יש צדק חברתי. מעט על הסוגייה הזאת בקטע מתוך ההרצאה שלה בפני מנכ"לים ומנהלים בכירים בתחום טכנולוגיות המידע ועוד בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.

היכולת לחזות איזה משבר יבוא ומתי יבוא כמעט ולא קיימת כלל. זה נכון במגזר העסקי וגם במישור הציבורי. אפילו תוך כדי המשבר איננו יודעים מתי יסתיים ולאיזה עצמה יגיע. בנושא הזה עסקתי בפרק הראשון בנושא ניהול משברים . אז איך בכל זאת ניתן לשפר את יכולת ההתמודדות עם משבר ? האם בשיפור היכולת לחזות את מהות ועיתוי המשבר או בפתוח יכולת הארגון להתמודד עם הפתעה שבא תבוא?

״נוכחות מדף ״ של מנהל . מנהל שנכנס לתפקיד חדש חייב ליצור רושם ראשוני ולהעביר את המסרים והדגשים שלו מהר ככל האפשר - ליצור״ נוכחות מדף״. ״נוכחות מדף״ הוא מושג שאול מעולם השיווק של מוצר והוא אומר שמוצר שנמצא על המדף הפיזי או הווירטואלי חייב לבלוט בדרך כלשהי במיקום, בצבע או גודל האריזה. נוכחות מדף איננה תחליף לתוכן המוצר אך מוצר ללא נוכחות מדף לא יקבל הזדמנות להוכיח את תוכנו. . בפרק הזה מובאות שתי דוגמאות ליצירת ״נוכחות

לעיתים מנהלים מחפשים פתרונות מורכבים באמצעות תהליכים ארוכים רוויי יועצים, במטרה להשפיע על התרבות הארגונית וליצור חתירה למצוינות. ברב המקרים הדוגמא האישית של מנהלים בפרטים הקטנים לכאורה, משפיעה יותר מהכול על התרבות הארגונית. אחד הפרטים האלה הוא הקפדה על מועד התחלה וסיום של ישיבות ואיך ליצור השפעה מהירה על כל האירגון באמצעות טריק ניהולי פשוט עליו מסופר בפרק הזה. טריק או במילים אחרות יצירתיות בשיווק רעיון איננו (!!) תחליף למהות ותוכן אך הוא כלי חשוב! זאת ועוד ״בספרי הראש הסוליות והנשמה".

אחד הדברים החשובים ביותר להצלחה של מנהל ושל ארגון , היא הנכונות של עובדים ומנהלים להביע את דעתם גם בניגוד לדעתו של המנהל שלהם. זה קריטי כי כמות האתגרים הניצבים בפני מנהל גדולה מיכולתו של אדם אחד להתמודד איתם. הנכונות להביע דעה מנוגדת איננה מובנת מאליה. על המנהל לייצר אווירה נינוחה . מנהל שיודע לצחוק ולקחת את עצמו בקלות ,בקיצור-שטותניק,יוצר אווירה כזאת. מנהל הוא חמור סבר במהותו, שמצמית דעות של עובדים ומנהלים הוא מסוכן ובמיוחד כזה שיש לו רקורד של הצלחה הוא מסוכן לארגון. אני לא הייתי קונה מניות של חברה עליה השתלט "גאון"

הגישה הניהולית שלי, כפי שבאה לידי ביטוי בספר שלי , מבוססת על הרעיון שבכל תהליך ניהולי המנהל חייב להפעיל גם את הראש לחשיבה אסטרטגית, גם את הסוליות לצורך הביצוע וגם את הנשמה לצורך חיבור אמוציונלי של הסובבים אותו . הניסיון שלי, יחד עם התבוננות בארגונים אחרים הביא אותי לתובנה המנוגדת לחשיבה והיישום של מנהלים רבים. בדרך כלל לא הראש הוא החלק החשוב ביותר להצלחה, אלא דווקא הסוליות ועוד יותר הנשמה. בפרק זה מובא חלק מהרצאה שלי למנכ"לים ומנהלים בכירים בתחום טכנולוגיות המידע ה-IT. בהרצאה אני מסביר מה מחקרים אומרים ומאיפה נובע הפער בין הגישות. קצת מכל אלה בפרק הזה והיתר בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.

תמיד ראיתי בנתח שוק את המדד החשוב ביותר לאורו ניהלתי את האסטרטגיה התחרותית שלי . זה נכון היה גם בארגונים עסקיים וגם באלה שלא למטרת רווח. נתח השוק משקף האם רמת הבידול של המוצר או השרות חזק דיו? האם להגיב למתקפה של מתחרה ומתי? האם לתקוף? לא פעם אני שומע מנהלים אומרים שמאבק על נתח שוק, מונע בעיקר מאגו, שהרי מטרת חברה היא רווח ולא נתח שוק -סליחה. אבל זאת אמירה מטופשת . לא מעט מנהלים עושים טעויות אסטרטגיות בהגיע רגע האמת וצריך להגן על נתח השוק. הפרק הזה מביא ספור דמיוני על שני מתחרים במטרה להסביר בצורה חשבונית פשוטה מדוע נתח שוק הוא מדד כה חשוב ליצירת רווח או לאיבוד רווח ?

אחת ההצהרות הכי נפוצות של מנהלים היא ״העובדים הם הנכס הכי חשוב של הארגון שלנו״ זה באמת כמעט תמיד נכון, כי במאה העשרים ואחת, בה הידע פתוח לכולם קשה ליצור ייתרון בו העובד איננו קריטי להצלחה. האמנם הדרך בה מנהלים מתנהגים בפועל תואם את ההצהרה? ומה צריך לעשות כדי שתהייה הלימה? על זה שוחחתי עם מנהלים ומנכ"לים בכירים של תחום טכנולוגיות המידע. ועוד על הנושא בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.

היום אני מארח את שי בן בסט, הלא הוא מר שיבולת לשיחה בנושא לימודים אקדמיים ותפקידם בימינו. האם יש סיבה לעשות היום תואר? מה התפקיד האמיתי של מוסדות אקדמיים? איך לבחור את התואר הנכון בשבילך? כל זה ועוד - בפודקאסט.

רווין אמר : "לא החזק ביותר ולא החכם ביותר מבין המינים שורד אלא זה שמתאים עצמו לשינויים מהר וטוב יותר" מה באמת היה היתרון של רשת הסופרמרקטים Walmart על K-mart שכשלה, למרות שהיו לה אותן חנויות ומדפים ומוצרים ואפילו אותם עובדים ומנהלים? או מה היתרון של שופרסל ורמי לוי על קואופ' הרבוע שכשלה ? איזה יתרון יחסי יכול להיות בעידן בו הכול משתנה במהירות והידע זמין לכולם? למה מהירות ה- Time To Market ה- TTM של ארגונים הופך להיות הגורם החשוב ביותר להצלחה , לעיתים יותר חשוב מאסטרטגיה יוצאת דופן או מנכל גאון ? היכולת לזהות שנויים ולהשתנות במהירות היא היכולת החשובה ביותר של ארגונים בעידן של שנויים מהירים מה התכונות החשובות והמשותפות לטיל מודרני ולארגון מודרני? מהדקה ה11:35​-מספר רעיונות איך מייצרים את מהירות ה- TTM ? על כך ועוד בפרק הזה

בפרק הזה אני מביא הוכחה איך אוסף של שיפורים קטנים יכול להביא ממש לקפיצת מדרגה בתוצאות של העסק ללא שהמצאנו איזה שהיא המצאה גדולה. הפרק הזה נועד כדי לתת לכם מוטיבציה לעסוק בדברים שנתפסים לא פעם כדברים תפלים , משעממים, בירוקרטים שרב המנהלים הבכירים עושים כל מאמץ להתנער כמו מדדים ויעדים, ניהול ישיבות , מעקב החלטות, פרוטוקולים,. חלק מהמנהלים "מאציל" כביכול אותם למישהו אחר בארגון , לסמנכ"ל משאבי אנוש, תפעול ,ארגון ושיטות. זאת טעות גדולה!!

בואו נלמד יחד על יצירת בידול ועל שמירה על יתרון תחרותי! השאלה החשובה ביותר עליה כל ארגון צריך לענות היא מדוע שהלקוח יעדיף את המוצר שלו על זה של המתחרה או מה היתרון היחסי שלו. זהו ״שלב הראש ״בתהליך הניהולי. היום אני לוקח אתכם את כל הדרך עד אפריקה, להכיר את מדריך הספארי ביטי ולנסות ללמד אותו איך להפוך לעשיר באפריקה!

מהירות תהליכי ניהול הינה מרכיב חשוב ביכולת התחרות של ארגון בעידן בו הכול משתנה במהירות. הטמעת מסרים היא תהליך ניהולי בו מנכ"ל וכל מנהל בכיר שואף לעשותה במהירות רבה ככל האפשר. שימוש בגימיקים או במילים אחרות ביצירתיות שיווקית איננה (!!) תחליף למהות ותוכן אך הינה חלק מהאמצעים שמנהל צריך להשתמש. בפרק הזה מובאות שתי דוגמאות לשימוש בטריקים כאלה שמטרתן הייתה להטמיע את המסר ששרות הלקוחות הוא הגורם החשוב ביותר להצלחה.

מרות שיעדים ומדדים הם מהכלים החשובים ביותר שמייצרים יתרון אסטרטגי לארגון בתחרות הן במגזר העסקי והן בלא עסקי, עדיין נתקלתי בהתנגדויות רבות להטמעת מדדים ויעדים בכל ארגון בו הטמעתי מערך כזה. . לחלק מההתנגדויות והחששות יש בסיס אבל לגמרי לא מספק. מה שלא נמדד לא יכול להשתפר ולא יכול להיות מנוהל ברמה סבירה הנדרשת כדי להצליח. בפרק הזה אני מביא את שלל ההתנגדויות ששמעתי לאורך שנותיי כמנהל עם המלצתי איך להתמודד איתן. הסיבה הכי נפוצה להתנגדויות היא זאת שלא נשמעת בגלוי-כי עולם ללא מדידה ויעדים הוא עולם קל יותר ונעים יותר למנהלים . מצד שני מדדים ויעדים שמופעלים על ידי חסיד שוטה שלא מודע לסכנות בהפעלה לא מאוזנת , יש פוטנציאל לנזק.

ללא זרימת מהירה של מידע וידע בתוך הארגון, הוא יהיה עיוור לקורה סביבו ובתוכו. זה רק עניין של זמן עד שהוא יפסיד בתחרות. אז מה ניתן לעשות עם ההבנה הזאת? לא אסטרטגיה גאונית יוצאת דופן היא הסיבה להצלחה של ארגונים בעידן השנויים המהירים ואי הוודאות, אלא יכולת הביצוע והנשמה שלו - שני אלה מייצרים את היכולת לזהות שנויים , לקבל החלטה ולבצע בצורה טובה ובמהירות -Time To Market -TTM. על כך כבר עמדתי בפרק קודם שהוקדש לרעיון הTTM כיתרון אסטרטגי . או כפי שדרווין אמר :לא החזק ביותר ואף לא החכם ביותר מבין המינים שורד , אלא זה שמתאים עצמו מהר וטוב יותר לשינויים. אבל מה מייצר את מהירות TTM? אחד הגורמים החשובים ביותר כדי ליצור מהירות TTM ,דהיינו מזיהוי שנויים ועד לבצוע, הוא מהירות זרימת מידע וידע בארגון מלמטה , שם נמצא הידע , למעלה שם מתקבלות החלטות וההפך . איך מזרזים זרימת מידע וידע ? בכך עוסק הפרק הזה . איך המבנה הארגוני משפיע על מהירות זרימת המידע? איך מזהים דרג מיותר בארגון ? על חשיבות היכולת להביע דעה גם בניגוד לדעת הבוס . על הצורך למדוד את היכולת להביע דעה גם בניגוד לדעת הממונה . מה התועלת באתר ״ הכי פתוח שיש״ בו כל עובד יכול לשאול שאלות בצורה אנונימית ואיך מקימים אתר כזה בהצלחה ?

אחת הסכנות בניהול משבר היא בקביעת מדדי ביצוע מכשילים ובכך שהנמדד הוא גם המודד וגם הפרשן היומי של השגיו. זה מתבטא בבירור בניהול משבר הקורונה אך גם במשברים בתחומים אחרים . מדידה היא מרכיב חשוב בעל משמעות בתהליך הניהולי, הן במגזר העיסקי והן במגזר הממשלתי . האופן בו משרד הבריאות וראש הממשלה מודדים את ההצלחה של המדיניות והביצוע בזמן משבר הקורונה מעוררים סימני שאלה וצריכים לעורר דאגה בקירבינו האזרחים

?בכל ארגון שניהלתי , עשרות מנהלים כתבו דו"ח חודשי בו סיכמו את פעילותם-את מה שהשיגו ולא השיגו בחודש שחלף. מדוע אני חושב שכתיבת דוח חדשי על ידי מנהלים תורם לביצועי המנהל והארגון כולו? מדוע אני חושב שזה כה חשוב עד שטרחתי להקדיש לנושא פרק מיוחד ? מה צריך להיות אורך ומבנה הדוח כדי שישמש את המטרה שלשמה נועד ולא יהיה עוד נייר מעלה אבק